Легко не будет. Как построить бизнес, когда вопросов больше, чем ответов

Как и технический, управленческий долг приобретает слишком много разнообразных форм, чтобы разобрать их все, но некоторые, наиболее яркие, помогут понять смысл этого понятия.

[…]

Двое на одном стуле

Как вы поступаете, если у вас есть два одинаково блестящих сотрудника, идеально подходящих на одну и ту же должность в организационной структуре? Допустим, один из них — разработчик архитектуры компьютерной системы мирового уровня, отлично руководящий группой программистов, но не имеющий опыта в выведении компании на следующий уровень развития. Другой — выдающийся операционный директор, который не слишком силен в технических вопросах. Вы бы хотели сохранить для компании обоих, но вакансия только одна. У вас появляется блестящая идея посадить обоих на один стул и взять небольшой управленческий долг. Краткосрочные выгоды очевидны: вы сохраняете обоих сотрудников; никого из них не надо специально обучать, поскольку теоретически они будут обучать друг друга, и вы мгновенно решите проблему с необходимыми навыками и знаниями. К сожалению, за эти преимущества придется заплатить очень дорого и с процентами.

Прежде всего, такое решение намного усложнит работу каждого программиста. Если программисту требуется получить санкцию руководства, к кому из начальников он должен идти? Если один босс примет положительное решение, может ли второй отменить его? Если это сложное решение, требующее предварительного обсуждения, то должен ли программист приглашать на встречу обоих боссов? Кто определяет направление развития организации? Будет ли это направление вообще определено, если для этого потребуется целый ряд встреч?

Кроме того, взяв на должность сразу двух человек, вы уничтожите систему ответственности за результаты. Если сорван график работ, кто будет нести ответственность? Если операционный директор отвечает за соблюдение графика, а директор по техническим вопросам — за производительность программного приложения, то все понятно. Но если операционный директор вынуждает программистов соблюдать график работ даже ценой срыва технического задания по производительности продукта, то кто будет отвечать? И кто сообщит вам об этом? Хуже всего то, что со временем оба описанных негативных последствия имеют свойство усиливаться. На какое-то очень короткое время вы можете их сгладить, увеличив количество деловых встреч или попытавшись в деталях прописать сферу ответственности каждого менеджера. Однако в процессе работы эти когда-то скрупулезно выписанные разграничения сотрутся, и организация начнет постепенно деградировать. В итоге вам все равно придется выплатить немалую сумму «управленческого долга» и уволить одного из двух менеджеров, или ваша высокотехнологичная компания придет в упадок.

Повышение зарплаты ключевому сотруднику, получившему предложение от другой компании

Отличный программист решает уволиться, поскольку получил более привлекательное предложение от другой компании. По целому ряду причин вы не оплачивали его труд, как программист того заслуживал, а в предложении другой компании указана сумма, которую в вашей фирме не получает никто из программистов, и предложена она отличному, но не лучшему вашему специалисту. Однако он работает над критически важным проектом и вы не можете позволить себе его потерять, поэтому увеличиваете его зарплату до уровня, предложенного другой компанией. Критически важный проект спасен, но вы опять влезли в управленческие долги.

Рассмотрим, каким образом вам придется их выплачивать. Должно быть, вы считаете, что ваше контрпредложение по зарплате останется конфиденциальным, поскольку вы заставили программиста поклясться, что он будет об этом молчать. Позвольте объяснить, почему вы ошибаетесь. У программиста в компании есть друзья. Получив предложение от другой компании, он наверняка обсудил его с ними. Один из лучших друзей порекомендовал не упускать удобный случай. Решив остаться у вас, программист должен как-то объяснить свое решение другу, иначе он потеряет его доверие. Поэтому он рассказывает о вашем контрпредложении и просит друга дать слово, что тот никому не расскажет. Тот, конечно, дает слово, но он в ярости из-за того, что единственный способ добиться достойной оплаты труда — это пригрозить уволиться. Более того, этот сотрудник в ярости, что друг добился самой высокой оплаты труда в компании. Поэтому он рассказывает эту историю нескольким своим друзьям, опустив имя главного героя, чтобы не нарушать данное слово. Теперь все до единого программисты знают, что лучший способ получить повышение зарплаты — инициировать предложение о переходе на работу от другой компании и пригрозить увольнением. Чтобы выплатить этот управленческий долг, вам придется потратить массу времени и сил.

[…]

Несколько слов в заключение

Все действительно успешные и опытные СЕО, которых я знаю, обладают одной общей чертой: они стремятся сразу же решать даже самые сложные проблемы, возникающие в компании. Если приходится выбирать между выплатой всем сотрудникам одинаковой премии или выплатой явно незаслуженной зарплаты и осложнением отношений с кем-то из сотрудников — они, не задумываясь, выбирают последнее. Если стоит вопрос о прекращении популярного среди сотрудников проекта, поскольку он не вписывается в долгосрочные планы компании или потому что вы взялись за него, исходя из моральных соображений, — они прекращают его немедленно. Почему? Потому что им уже приходилось выплачивать управленческий долг с процентами и они не хотят оказаться перед необходимостью делать это снова.